中国建材联合会制定了中国建材工业“创新提升，超越引领”的发展战略。这一战略不仅明确了我国建材工业2010年至2030年发展的战略思想与目标、战略任务、战略途径、战略重点及战略举措，同时也指出了化解当前困扰，突破发展“瓶颈”具体要求。而实现“创新提升，超越引领”的关键一步首先是要调整结构、转型升级，为创新提升明确方向，开辟路径。  
由此在今年10月召开的全国建材行业“两会”上，建材联合会会长乔龙德向全行业提出了“推进建材行业结构调整转型升级向纵深转折”的号召。然而，由于建材行业的多样性，每一家企业面临的发展都有自己的独特性。按照发展战略的目标，结合企业自身的发展特点，科学选择自己转型升级的路径和支撑的载体，才能真正转变发展方式，实现转型升级。近日，乔龙德在江苏省建材行业协会理事长聂长兰的陪同下，利用了3天半时间，深入江苏省5家不同类型的建材企业开展调研。从调研中可以看出，江苏省建材骨干企业已经率先启动并实施调整结构转型升级的转折，他们做足了功课，下足了功夫，提升了功力。  
  建材机械的发展，路子可以更加宽阔
江苏鹏飞集团是目前全球大型工业窑炉和粉磨设备生产出口基地之一，公司占地面积1200亩，资产总值约15亿元。近年来，鹏飞集团与国内其他机械制造企业一样，遭遇水泥产能过剩的严峻挑战，但该公司的年销售收入基本稳定在20亿元以上。公司董事长王家安向乔龙德汇报：鹏飞集团通过实施一系列重大技术改造和技术自主创新，成功完成了3项国家火炬计划项目，5项国家新产品试制计划，12项省级高新技术产品，获得各类ZL授权66项，其中发明ZL6项。  
公司年金属加工能力达30万吨，鹏飞牌回转窑、球磨机等水泥机械产品在国内市场上的占有率达15%，在国际市场上的占有率已达5%，外贸销售收入约占公司销售总收入的40%。与此同时，鹏飞集团还与中科院、上海交大、南京工业大学、盐城工学院等开展广泛合作，先后开发出石灰煅烧回转窑、镍红土焙烧回转窑、电厂烟气余热储能及综合利用关键技术、油砂油页岩提油关键技术及装备、水泥回转窑协同处置生活垃圾技术与装备等新产品，推动了企业转型升级，推动公司大窑大磨生产技术延伸到多个行业，为公司发展打开了广阔的领域和空间。  
调研中，乔龙德深入到鹏飞集团的装备生产车间，参观了鹏飞集团的展览馆。他表示，鹏飞集团是一个很有代表性的机械加工制造企业。当大家还在研究如何实现改变发展方式的时候，鹏飞集团已经有了转型升级的突破。  
乔龙德说：“看了这个企业，引起了我的一些思考。”他表示，首先，这个公司的资产构成很干净、很清晰、很精；约15亿元的公司资产，把年销售收入稳定在20亿元以上，这是投入产出比高的优良资产。中国建材行业的平均投入产出比大约是1：0.8，好一点的是1：1，鹏飞可以达到1：1.4，在行业中是~的。  
其次，鹏飞的发展目标定位高，他们执行的产品质量标准已经和世界知名企业接轨了，经营的领域也比较宽，“两条腿”走路，组合的非常好。  
一是国内市场和国外市场一起抓。  
二是自已开拓市场和接受国外知名企业的代理加工并行，利用国外供应商开拓市场，如与丹麦史密斯、德国伯利休斯合作等。  
三是水泥机械制造加工延伸和跨到其他行业发展，表现出了相当的灵活性，充分利用自己的制造能力，把重资产做活。  
四是硬件和软件相结合，公司购进了许多大型关键性设备，注重吸收消化与再创新。我也很赞成鹏飞集团发展“10年靠管理，百年靠文化”这个提法。他们在这4个方面都是在“两条腿”走路，所以发展的比较好。  
再次，鹏飞集团下一步发展打算从建材向冶金、矿山、环保、海洋装备转移，向环保、化工高端装备制造方向发展，向智能化、自动化控制一体化方向提升，从单一产品制造向工程总承包服务转型，这个设计也是很好的，这也是我们联合会提倡的，不能有人为的认定发展界限。行业分工是计划经济时代行政上的划分，市场是没有界限的。所以，企业要把自己的产业链拉长，能走到哪里就走到哪里。鹏飞是搞窑和磨的，只要是用窑和磨的行业，都是未来追求的发展方向。鹏飞下一步的发展思路还可以更加广阔一些，用已有的技术优势，对有关设备制造企业进行整合，吸引国内有关资源；同时还要推动技术和资本走出去。我们现在是为国外的知名品牌搞代工，今后要让发展中国家的企业为鹏飞做代工。我们过去是当徒弟，今后要到国外去当师傅，用我们的技术来引领发展。  
调研结束时，乔龙德为鹏飞集团写下“创新提升，鹏飞先行”的题词。  
  玻璃行业的出路在于创新技术，发展深加工，空间仍然巨大
江苏华尔润集团曾是我国规模、品种与规格配套齐全的玻璃生产企业，公司发展顶峰时期曾拥有20条浮法玻璃生产线，分布在江苏张家港、广东江门、山东巨野、辽宁大连、河北迁安，年生产能力达到8400多万重量箱。然而，在国内玻璃产能严重过剩的逼迫下，“规模”反而使华尔润成为困难户，当初的投资者也由此品尝到了盲目扩张的苦果。在当前的形势下，华尔润能东山在起吗？  
华尔润集团总经理杨永平告诉乔龙德，当前，在当地政府的支持下，企业重点做了两件事：第一件事是按照法人治理结构，对公司原有的管理体制进行了系统改革，将所有的生产线划成独立成本核算的公司，并实行公司制管理，公司总部的工作重点放在经营决策和对各子公司的严格考核管理上。第二件事就是加强开拓市场，与经销商主动沟通、主动交流，巩固了一批，淘汰了一批，新增了一批，经过努力，效果已经显现。在管理上，由于公司总部行政部门减少，每年可节约的管理费用达3200万元；在生产上，9、10月份玻璃生产的成品率平均达到95%以上，这是6年来的好水平；在市场上，公司玻璃产销基本平衡，各分公司都没有库存积压的玻璃。
乔龙德表示：我一直要过来看一下华尔润，表明希望华尔润尽早走出困境，有一个好的发展。现在来看了，情况都比较清楚了。过去，华尔润既有外部产能过剩的环境因素，又有内部经营方略的欠缺，现在经过政府的支持和公司的努力，情况有了明显好转，经营机制和管理状况要比过去好，关键是明确了经营的责任主体，所以玻璃的成品率提高了，成本降下来了，积压库存也没有了。企业眼下困难的时期已基本过去了，相信今后获得的支持也会越来越多，生产管理也会越来越好，手中的牌会越来越好打。  
华尔润下一步的发展，重要的要坚定信心，坚持自己的主营业务。同时，玻璃企业的发展一定要在创新技术的基础上搞深加工，其产品附加值的前景非常好，发展的空间也非常大。目前玻璃行业的发展有三条路，第一条是遏制新增产能盲目扩张，第二条是坚决淘汰落后，第三条就是玻璃深加工，开发高附加值和多品种的产品，开拓应用市场；前面两条我们行业正在做，深加工要企业去做，做好了一定能够见效。  
之后，乔龙德赶到苏州华东镀膜玻璃有限公司，详细看了该公司国内先进的low-E3玻璃生产线，听取了公司总经理孙延敏的汇报。他表示，玻璃深加工目前存在的问题有三个，一个是产品标准的问题，一个是市场应用的问题，第三个是治理散乱的问题。国外深加工玻璃占玻璃总产量的70%，我们国内只占40%到50%，所以深加工玻璃的潜力比水泥要大。玻璃行业除了深加工，企业还要搞精加工，其中涉及到政策、导向、标准、应用、治理等方面的问题，联合会和大家一起做工作，努力打开玻璃深加工的发展空间。  
  水泥工业的创新提升，要有更高的新目标
江苏金峰集团是江苏省大型水泥生产企业，也是全国大型单个水泥生产基地，公司现有1条2500t/d、8条5000t/d新型干法水泥生产线，配套了纯低温余热发电，年产水泥2000余万吨。今年以来，该公司大手笔推动企业转型升级，创办了江苏金峰集团钢帘线新材料有限公司，建设年产60万吨高性能复合钢帘线和30万吨胎圈钢丝生产线，同时配套建设125兆瓦热能发电项目，整个项目建成后，将是国内大型钢帘线生产企业。  
乔龙德参观了江苏金峰集团5#、6#、7#3条5000t/d生产线的中控室，向中控室操作人员详细了解生产线的运行情况。操作人员介绍说，这3条线经过对冷却机、预热器进行优化完善后，日产熟料已达6300吨，吨熟料煤耗为108kg，氮氧化物排放小于300mg/m3。  
随后，乔龙德与金峰集团的领导进行了座谈。他说：金峰水泥发展得很快，设计产能日产5000t/d的生产线日产能力达到6300吨，是比较高的，其他煤耗、排放等指标也是中上游水平，经济效益连续多年增长。从2011年到2013年，效益一年比一年好，经受住了市场考验，2014年预期会超过2013年。公司根据发展的要求转型升级，跨出了水泥行业，涉足到房地产、酒店，以及复合钢帘线等行业，这说明公司的调整既有自身主业的延伸，也有向其他行业扩展的延伸。  
中国水泥发展到现在，转型升级迫在眉睫，创新提升的目标要更高。水泥企业要不断创新提升，不仅水泥的标号要提高，水泥的功能也要提升，应用领域要扩展，环保节能标准更要提升，还要将信息化、智能化融入控制系统，从运行、检测、分析、评估到管理控制，实现全线的智能化。希望江苏金峰继续发挥骨干大企业的作用，公司第一轮发展的很好，第二轮发展要继续把握先机，争取主动。  
 创新提升中国的管桩技术，要争取国际上的话语权 
建华管桩集团控股有限公司是中国大型预应力混凝土管桩制造商，连续17年稳居全国同行业销量冠军。2011年公司销售收入达156亿元，2012年、2013年有所下降，但仍稳定在130亿元左右。公司总裁王刚在汇报中介绍，建华集团在激烈的市场竞争中，主动由传统的制造商向混凝土制品及技术的综合服务商转型，主要做了4个方面的工作：一是以轻资产模式，将制造商、应用商和研发机构从产业链上打通，通过勘察、设计、业主联合协作项目等形式，打通了制造和综合服务的生产服务业产业链，形成共同开发的新模式。  
二是不断推进制度创新，如创新项目研发管理制度、项目激励制度、ZL管理制度等，有效促进了公司科研潜力的挖掘和实力的提升。在管理体制上，集团所属分公司享有100%的经营权，分公司的用人制度、分配制度都能自主决定，从而调动了各分公司的积极性。  
三是加强研发平台的建设，公司与同济大学、天津大学、东南大学、南京工业大学、江苏省建科院等产学研合作，先后创立了先进土木工程材料协同创新中心、省级工程技术研究中心、高性能土木工程材料国家重点实验室——预制桩研究中心、院士工作站、混凝土与水泥制品重点实验室等科研平台，通过这些创新平台，可为建华集团引进人才，解决行业发展中的共性问题。  
四是公司产品结构的转型升级，寻找更大的发展空间。公司目前成立了7个开发小组，分别针对铁路、电力、水利、光伏、化工、海洋、港口等7个领域来推建华的产品，同时公司开发了支护桩、抗拔桩、空心方桩、顶管、混凝土排水管、电缆管、地铁出入口、预制桥墩、PC钢棒等，还准备开发H型桩、电缆井、电缆沟等，力争开发出比管桩更有市场潜力的产品。  
乔龙德在建华集团先后考察了该公司的轻质钢筋陶粒混凝土墙板生产基地、混凝土管桩生产基地后，说：建华集团的结构调整与转型升级，做的比我想像得更好。这个企业不仅是规模大，内核很健康，发展的势头很好，发展的水准也比较高。他们做得好，有以下几个因素，一是“走正道、负责任、心中有别人”的企业文化和信誉、质量第一的经营理念，归纳成一句话，就是立足点定位在使用质量可靠的建材产品，追求安全的建筑，做到这一点是十分不容易的。二是持久发展的理念，不断研究开发新项目，暂不上的项目也充分做好研究储备，择机发展不盲目，这是依据市场发展变化而做的理性考虑的。三是不断创新的理念，善于从市场和企业的结合点找到自己的立足点和发展点。四是发展意识较强，包括制定标准、研究相关建筑体系，都考虑的较早。你们转型升级的思路都有了，支撑点也找到了，只是如何组织实施了。现在很多企业都在喊转型升级，但还没有找到路径，没有支撑点和载体。你们已经有了路径，也有了载体，所以你们的发展比整个行业的发展步子要更快一些。下一步，希望建华在规划企业未来时要站得更高点，着眼于世界布局，并在相关的国际组织中逐步扩大自己的话语权，能代表中国的水平，真正引领世界混凝土制品产业特别是管桩产业的发展。